在黄金十年的高速发展期，中国机床行业呈爆发式增长。近几年，国内机床行业发展放缓，众多公司开始控制员工数量的增长，甚至进行大幅度裁员�；残幸的酥琳龌敌幸档挠铰钥家鹑嗣堑姆此�。
观察一下这些年工业品企业大佬们的扩张路线，就会发现原来是如此的整齐划一。在看到明显的市场增长时，他们往往高估增长的幅度和周期，倾尽所有投入其中，生怕自己的慢导致机会的漏失。只有少数人能够在机会显现之前看到机会的存在，也只有更少数的人能够判断出机会背后的巨大风险，企业战略单纯变成了疯狂投入，认定了“大投入、大产出、大发展”的死理。而在市场不景气的时候，多数人选择了乐观的态度，认为不景气很快就会烟消云散，低估了长期疲软的危害性。
国内市场存在诸多的假象，比如可以无限增长，比如衰退时政府就会有X万亿刺激性投入，比如速度决定一切，比如规模大自然就能产生资源洼地效应等等。这些假象，助长了企业家们不断寻找新空间、新领域、新业务，扎根式发展则会被视为不思进取的守成。是呀，裹挟在满大街精神亢奋的人群中，一个清醒的人就会成为异类，此刻的冷静就是别样的乖张。一时间，增量优于存量，锅里的胜过碗里的风潮，比大自然的海啸还要猛烈些。
企业存在的价值，不是企业家的野心与抱负，而是是否找到了客户价值存在的地方与方式，然后整合内外部资源加以有效满足。内向化的战略构思，是病态，是自说自话的战略意淫;只有外向化、客户化的战略思维，才是工业品企业有效扩张的唯一之路。
客户化的营销战略，新客户的增量是潜在机会，老客户的增量则是战略基石。叶敦明发现：看重新客户增量的工业品企业，内心是有一个战略定式的，他们以为同样的产品、服务和销售方式，可以满足更多的、相似的客户群，采用复制战略最省劲。而实际上呢?一招鲜吃遍天的玩法，已经跟不上客户表面同质化、内在差异化的需求变化了，对所有人说同样的情话，不再被视为情圣了，流氓的命运不期而至啦。
工业品企业的销售问题，大多出在营销战略上，因为，工业品营销是体系的综合竞争力：客户需求是坐标、研发是原动力、采购是上游价值、生产制造是呈现价值、销售是兑现价值、服务是附加价值。战略上的先发优势，才能实现市场上的竞争优势。叶敦明认为：在战略周期上，要用服务的长周期替代销售的短周期;在客户价值上，要用客户终身价值替代一次性买卖利润;在竞争力范围上，要用产业链竞争替代企业单体打拼。
对于工程机械、机床等工业品而言，产品后续的消费值相当于，甚至超过产品初始值�？突г诮鹑谧饬�、人才培养、下游市场拓展、配件维修、大修升级等服务板块上，需求特别强烈。过去，客户用自己的现钱买回设备，然后闷头大发财;而今经济波动大、企业头寸少的大环境下，企业薄利时代全面到来，用大家的钱、用大家的力为大家赚钱，才是工业品营销战略的王道。
产品销售，只是客户价值的第一次兑现而已，唯有服务增值，才能创造第二次、第N次价值，持久付出、多次收获，薄利变成了复利。产品销售好比原始投资股，而服务则成了此后永不停息的股利。国内的工业品企业，生产规模优势已经制造不出成本优势，本土市场优势也并不自动意味着渠道优势和客户关系优势，只有深谙客户服务需求，才能外拒强敌、内安伙伴。
客户终身价值，并不是客户一辈子从你这儿的购买总额，它应该是通过你的产品和服务，客户可以赚取的总利润。也就是说，你必须要以客户的应得利益，去盘算自己的客户价值战略和方案。以前的国有企业，是企业职工的大保姆，从摇篮一路管到坟墓，管理的周期很长，可价值并不多，因为每个人在管理者的眼中都是一样的。叶敦明提及的客户终身价值，则是个体客户、个别对待，保姆要转型为管家�？突е丈砑壑�，等于客户终身收益减去相应的成本费用，如同玩跷跷板，最佳的办法是做大收益、做小成本，次优的办法就是择其一端。
企业单体与产业链，吃独食还是共沾雨露？有人说，工业品企业最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租赁、信息平台、上下游同盟等企业外力量，单打独斗的工业品企业，就是勇斗大风车的堂吉诃德。产业链的价值，存在着一个主导权的问题，谁能站在方案规划的高度上，谁就有整合其他兄弟的主动权。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后还不是分出了英雄排行榜。
正如沈阳机床董事长关锡友所说：国内的工业品企业，吃够了技术追赶、生产扩张的苦头，总以为靠着内生性增长就能一劳永逸地解决外在的市场问题，这其实错了。从2002年世界机床行业排名第36位，到2011年排名第一，沈机历经了生产一线到技术一线、技术一线到市场一线的二次战略转型，成就市场引领型世界级工业服务商的战略梦想，已经在路上。 |
